Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Processen

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Processen
Naast Technologie en Mensen maken Processen deel uit van de Succesfactoren Van Een Contactstrategie. Het begint eenvoudig. Een campagne hier, een campagne daar. Daarna heeft iemand een goed idee, iedereen is verder flexibel, iedereen werkt mee en zo waar: de campagne gaat sneller dan verwacht de deur uit. En dan is die aanpak ineens De Standaard geworden. Met alle gevolgen van dien, want de uitzondering mag niet de regel worden. Een gestructureerd campagnemanagementproces is onontbeerlijk.

Beschrijf het campagnemanagementproces
Inzicht in wie er allemaal betrokken zijn (en vooral waarom), dat is niet altijd even makkelijk. Ook de tijdslijnen zijn van belang (hoe lang duurt het nu om een campagne geproduceerd en afgeleverd te krijgen). Het werkt het beste om het hele proces stap voor stap uit te rafelen en van verzending naar concept terug te werken. Wie doet wat, wanneer, waarom en hoe lang duurt dat dan? Beschrijf de diverse stappen, leg alles vast. Dit schept duidelijkheid. Een belangrijk element is dat er geen discussie is over de verantwoordelijkheden, van begin tot eind van het proces. Een RACI matrix voor elke stap in het proces is hiervoor een prima hulpmiddel. Van idee tot analyse van de resultaten. Een actie stopt niet bij de verzending, dan begint het spel pas. Stel een campagneteam samen waarin alle betrokken afdelingen vertegenwoordigd zijn en houd dit team vanaf het begin van de campagne tot het eind betrokken.

Bij de implementatie van het campagnemanagementproces zijn er diverse obstakels in verschillende fases denkbaar. De onderstaande matrix brengt dit in kaart.

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Mensen

Succesfactoren van een Contactstrategie: Mensen
Nullen en enen hebben ons leven veranderd. Zo ook de mogelijkheden van een contactstrategie, hetgeen beschreven is bij ICT. Maar zonder mensen komt er geen contactstrategie van de grond, hoeveel automatisering er ook beschikbaar is (of komt). Al was het maar omdat er ook mensen nodig zijn die voor die automatisering moeten zorgen. Mensen kunnen het verschil maken. Laten we eerst eens kijken wie er allemaal betrokken zijn bij een contactstrategie.

Functies

  • Marketing
  • Communicatie
  • Sales
  • Klantkennis
  • Klantcontact/Helpdesk (Youp!)
  • Juridische Zaken (zo vroeg mogelijk aanhaken)
  • Buitendienst
  • Boekhouding
  • Directie & Management

Buiten de eigen organisatie zijn diverse uitvoerende partijen betrokken, zoals:

  • Bureau’s
  • Freelancers
  • Adviseurs
  • Analisten
  • Creatieven
  • Webbouwers
  • Tekstschrijvers
  • Etc.

Het is een uitdaging om iedereen aangehaakt/betrokken te krijgen en vooral te houden. Nog wat tips:

  • Start met een klein kernteam en haak mensen aan op relevante momenten
  • Deel de voortgang, in cijfers en in beelden
  • Stem de samenwerking met externen goed af. Weet wat je van elkaar kan verwachten en leg dit vast.
  • Zorg bij nieuwe campagnes voor een kick-off, met aanwezigheid van sponsors en management
  • Wacht niet te lang met communiceren. Beter te vroeg dan te laat

Vergeet ik nog iemand?
Volgende week: Bedrijfsprocessen die te maken hebben met een contactstrategie.

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: ICT

Succesfactoren van een contactstrategie: ICT
In de eerste 6 delen van de reeks Succesfactoren Van Een Contactstrategie is er aandacht besteed aan de basis (“Doelstellingen“) en de daaropvolgende keuzes: “het juiste aanbod aan de juiste persoon op het juiste moment via het juiste kanaal”. In de komende vier delen wordt aandacht besteed aan de randvoorwaarden die nodig zijn om alles in goede banen te leiden. Om te beginnen met de ondersteuning door ICT.

De database
De basis van de contactstrategie wordt gevormd door de beschikbare klantkennis, vastgelegd in diverse databronnen. Iedere organisatie legt om een of andere manier gegevens digitaal vast. Deze gegevens zijn te verdelen in drie groepen: Persoonsgegevens, Transactiegegevens en Contactgegevens.

Persoonsgegevens
Wat onderscheidt de eigen database van het telefoonboek of een uittreksel van de Kamer van Koophandel? Gegevens die persoonlijk zijn. Niet algemeen beschikbaar. ‘Uniek’, verkregen door de relatie tussen aanbieder en afnemer. Denk hierbij aan: geslacht, voornaam, geboortedatum, telefoonnummer, emailadres. Gevalideerd en voorzien van de nodige permissies. Gegevens die van groot belang zijn in het uitvoeren van de contactstrategie, maar lang niet altijd ‘op orde’ zijn binnen organisaties. Een actie om de gegevens op orde te krijgen kan al een heel goed begin van de contactstrategie zijn, die daarna periodiek kan worden uitgevoerd.

De hierna genoemde gegevens bevinden zich veelal verspreid in diverse back-office systemen. Dit is vaak een probleem. Een datawarehouse, een datamart kan een en ander oplossen, maar vraagt weer een extra investering (plus een business case die opgeleverd moet worden).

Transactiegegevens
Persoonsgegevens zijn slechts voor een deel onderscheidend (klanten kunnen immers ook bij de concurrent in de database voorkomen), transactiegegevens zijn daarentegen uniek. Wat is er wanneer gekocht en door wie? Hier ligt wel vaak een grote uitdaging. Hoe zijn transactiegegevens te koppelen aan een persoon als het koopproces ‘variabel’ is qua aankooplocatie? Of als er geen checkout gegevens zijn? Een loyaltyprogramma kan dan een (overigens dure) oplossing zijn. Andere overweging: zijn alle transactiegegevens even nuttig? In een project bij een buitenlandse telecomprovider lag de uitdaging in het selecteren van de juiste gegevens in een gigantische hoeveelheid data.

Contactgegevens
Het succes van de conactstrategie wordt vastgelegd in de transactiegegevens. De aanleiding van de transactie wordt afgeleid uit de contactgegevens. Is er sprake van actie en reactie? Is er voorafgaand aan de transactie contact geweest? Wat is de trigger geweest? Is er überhaupt contact geweest? Veel campagnemanagementsoftware biedt de mogelijkheid om contacten vast te leggen en aldus het succes te meten.

Naast vastlegging van de genoemde gegevens is ook de ontsluiting van relevante gegevens tijdens het contactmoment (waar mogelijk) een prima methode om een contactstrategie succesvol uit te voeren. Met de opkomst van o.a. PDA’s, smartphones en slimme kassasystemen wordt het steeds eenvoudiger om de juiste gegevens bij het bedienend personeel te krijgen. Dat varieert van treinconducteuren tot winkelpersoneel.

Ook qua invoer is er veel veranderd. De ponstypiste van vroeger scant nu een barcode of QR-code, of de afnemer vult zelf zijn gegevens is. Tot zover de database. Bij het onderdeel “Waarom” zijn al enkele voorbeelden genoemd van analysepakketten (zoals SPSS, SAS, Chordiant). Naast analysesoftware (wie selecteren we en waarom?) maken verder specialistische software zoals campagnemanagement en emaildistributiesoftware onderdeel uit van het palet van mogelijkheden ter ondersteuning van de succesvolle uitvoering van een contactstrategie.

Volgende week maken we een stap: van ICT naar Mensen.

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Welk kanaal?

Succesfactoren van een Contactstrategie_Platformen
Als er een van de succesfactoren van een contactstrategie onderhevig is geweest aan verandering, dan is het wel de platformkeuze. Het Juiste Kanaal. Nadat de zogenaamde ‘Bought Media‘ werden aangevuld met de ‘Owned Media’ (de eigen mediamiddelen, ergens in de jaren ’80), waren organisaties in staat om zelf contact te zoeken met (potentiële) klanten. Direct Mail werd het middel om rechtstreeks in contact te komen met de gebruikers. In eerste instantie ging dit nog vooral in bulkverzending, later werden de selecties meer gesegmenteerd. Event Driven Marketing sloot hier vervolgens uitstekend op aan. Een aanbod doen, op basis van een verandering bij de ontvanger. De contactstrategie werd steeds gevarieerder.

En toen. Toen verscheen eerst Internet en iets later Mobiel op het toneel. Voeg daar nog eens Social Media aan toe, de Earned Media. De contactmogelijkheden zijn hierdoor enorm toegenomen, hoewel de sturingsmogelijkheden niet overal gelijk zijn, zeker niet in Social Media. E-Mail en SMS zijn een vast onderdeel van het dagelijks leven geworden. Mainstream. Dat geldt overigens niet voor RFID, RSS feeds, WAP en andere toepassingen die een grote toekomst in het spectrum van de contactstrategie werden toebedeeld.

Nu de mogelijkheden zo zijn toegenomen, is het maken van goede keuzes alleen maar belangrijker (en ook lastiger) geworden. Wat is het ‘juiste’ platform? In algemene zin: het platform dat het beste resultaat oplevert. Maar daar komen een aantal overwegingen bij kijken. Is het platform überhaupt te gebruiken? Beschikken we wel over mobiele nummers, zijn de emailadressen ‘gevuld’, gevalideerd en is er toestemming om het adres te gebruiken? En wat is ‘het beste resultaat’ en voor wie? Voor de gebruiker of voor de aanbieder? Inzicht in de kosten en opbrengsten van verschillende uitingen via het platform zijn dan essentieel, iets wat niet altijd even eenvoudig is. Welk kanaal levert dan de meeste response op, in verhouding tot de bijbehorende inspanning? Meten dus. Testen dus. En dan aan de slag met de uitkomsten.

Nog wat uitgangspunten: als je niet weet wat het ‘juiste’ platform is, gebruik dan in eerste instantie het platform dat de klant zelf heeft gebruikt of heeft aangegeven als voorkeur te hebben. Uiteraard geldt dat ook voor relevantie. Bijvoorbeeld: zet mobiel in als het contact mobiel is (denk aan relevante informatie gedurende een reis, bijvoorbeeld het perron waar de trein vertrekt of de balie waar kan worden ingechecked voor de vlucht).

Het juiste aanbod aan de juiste persoon op het juiste moment via het juiste platform. Deze elementen zijn nu allemaal besproken. In de komende artikelen wordt de organisatie die nodig is om dit allemaal te bewerkstelligen onder de loupe genomen. Commentaar, vragen, suggesties blijven welkom!

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Wanneer?

Succesfactoren van een Contactstrategie: Wanneer?
Timing. Daar draait het om. Op welk moment wordt een aanbod gedaan? Denk weer aan de kassamedewerker van Shell die bij het afrekenen van de tankbeurt wappert met een impulsaankoop. Dat is waar het ‘Wanneer?’ in een contactstrategie om draait. Hierbij is het essentieel om zo veel mogelijk inzicht te hebben in het koopproces. Welke contactmomenten zijn er en welke daarvan lenen zich überhaupt voor een propositie? Elke minuut die besteed wordt aan deze inzichten betaalt zich terug.

“Wilt u nog product X?”
Het aanbod moet natuurlijk ook ‘kloppen’ met de eerdere succesfactoren: Doelstellingen, Wie, Wat en Waarom. Klantkennis helpt bij het kiezen van het moment, hoewel dit natuurlijk heel productspecifiek is. Is er een patroon uit de orderhistorie te bepalen? Dan moet dit gebruikt worden tijdens een contactmoment, mits het moment zich leent voor een aanbod.

Event Driven Marketing
Verder is Event Driven Marketing onlosmakelijk verbonden met ‘Wanneer?’. Een ‘activiteit’ van een gebruiker die leidt tot een reactie van de bijbehorende producent/verkoper/aanbieder. Die activiteit kan een bewuste handeling zijn, maar ook een onbewuste handeling. Er is een indicator (een nieuwe aanmelding voor een nieuwsbrief, een verhuizing, een verjaardag). Vervolgens wordt op basis van business rules een vervolgactie bepaald. Niet elke indicator leidt tot een vervolgactie, er kan een waarde, een hoeveelheid aan de indicatoren worden gekoppeld. Er wordt bijvoorbeeld pas een vervolgactie uitgevoerd zodra er drie items zijn besteld of een einddatum van een overeenkomst nadert.

We zijn inmiddels een aardig eind gevorderd bij de succesfactoren van een contactstrategie. Het juiste aanbod, gebaseerd op relevante kennis, aan de juiste persoon op het juiste moment via het juiste kanaal. Volgende week meer over die kanaalkeuzes.

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Waarom?

Contactstrategie_waarom

Eind jaren ’90 was het hip om ‘direct marketing’ te vervangen door ‘CRM’: Customer Relationship Management. Heel veel organisaties gaven bakken met geld uit aan veel te zware softwarepakketten. Processen werden ‘klantgericht’ gemaakt, de databases werden volgestopt. Hooggespannen verwachtingen over de opbrengsten, lang niet altijd even succesvol.

Inmiddels is het wel mogelijk om waar te maken wat jaren geleden beloofd werd en dient er in de contactstrategie nadrukkelijk rekening mee gehouden te worden. Bedrijven beschikken over meer kennis en gegevens, consumenten zijn gewend aan ‘nieuwe’ media. Door gebruik te maken van opgebouwde kennis kan de relevantie van de boodschap nu wel worden verhoogd en de mogelijkheden om die klantkennis op een slimme manier te gebruiken zijn de laatste jaren sterk verbeterd.

De vraag ‘Waarom’
‘Vroeger’ was het eenvoudig. Je selecteerde iedereen in een bepaald postcodegebied. Of klanten die het product al hadden gekocht. Of je huurde een bestand van ECI, Yves Rocher of TellSell. Ontdubbelde her en der wat records en stuurde vervolgens wat spaarproducten het land in. De response zakte in, de waste nam toe. Langzaam maar zeker werden databaseanalyses, datamining, het voorspellen van de klanten met de hoogste responsekans, het uitzoeken van de ‘next best action’ ontzettend belangrijk in de hele klantcontactstrategie. Om een verschil te kunnen maken. Relevant te zijn voor de ontvanger van de boodschap. Klantwaarde te kunnen bepalen. En zo de conversie op peil te kunnen houden. Voor de specialisten op dit vlak (de echte ouderwetse numbercrunchers) bestonden er al softwarepakketten waar zij goed mee overweg konden (denk SPSS). Voor de doorsnee marketeer of productmanager bleef het abacadabra, een toverdoos waar data in werd gepropt en veelal zeer bruikbare informatie uitrolde.

Doorbraak
Na verloop van tijd kwamen er pakketten op de markt met een ‘voorkant’ die een stuk gebruikersvriendelijker was en toegankelijk was voor marketeers met enig gevoel voor nullen & enen. Bovendien werden andere onderdelen uit het klantcontactproces aangehaakt, zoals koppelingen met campagnemanagement en/of met contentmanagement systemen. Aan de opdrachtgeverskant is het begrip ‘sturen op klantwaarde’ ingeburgerd en (belangrijker nog): er is inmiddels genoeg data om klantwaarde (en bijbehorend beleid) op te baseren.

Iedereen wordt dagelijks overspoeld met invloeden, boodschappen, contactmomenten, verzoeken om aandacht. Om daartussen op te vallen is relevantie een vereiste. Klantkennis draagt bij aan die relevantiem samen met de eerder genoemde succesfactoren. Het is een belangrijke succesfactor, die onderscheidend kan zijn. Bovendien staat ‘het vak’ aan de vooravond van diverse uitdagingen:

  • Het koppelen van de bestaande gegevens (verzameld in de traditionele Bought & Owned Media) aan de gegevens die via APi’s beschikbaar komen uit de Earned Media: hoe gedragen uw klanten zich op Hyves, Facebook, Twitter en LinkedIn. Maar ook hun reviews op Tripadvisor, Kieskeurig en andere fora vormen onderdeel van hun digitale identiteit. Koppelen is al moeilijk genoeg, doorvertalen naar offline klantgegevens (zoals BSN en adresgegevens) is de volgende uitdaging. De partij die dit op orde krijgt, kan zich onderscheiden in de contactstrategie.
  • Ander (bijkomend) probleem is de enorme hoeveelheid data die op internet beschikbaar is gekomen, die niet behapbaar meer is voor bestaande (IT-) organisaties. Servercapaciteit in ‘the cloud’ kan het probleem oplossen. Enkele bedrijven (zoals Google, Shell en DIKW) hebben al een eigen cloud. De Amerikaanse overheid maakt ook al veel gebruik van cloudservices.
  • De ‘snelheid’ van internet dwingt organisatie tot kortere beslistrajacten en snellere reacties. Niet elke organisatie is hier klaar voor.
  • Op het gebied van privacywetgeving is het te verwachten dat er beperkende maatregelen gaan komen op het vastleggen van online gegevens. Dit heeft weer invloed op de beschikbare klantkennis.

Klantwaarde biedt een extra dimensie aan uw contactstrategie. Op welke manier gebruiken jullie klantwaarde in de contactstrategie? En hoe kijken jullie naar de genoemde uitdagingen?

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Wat?

Contactstrategie_Wat

Zodra we weten Wie er in aanmerking komt voor een aanbod, moet de volgende vraag beantwoord worden: “Wat wordt er aan Wie aangeboden?”. Primair uitgangspunt: denk vanuit de klant. Wees relevant. Zorg dat het aangeboden product of dienst waarde voor de klant biedt, bij voorkeur op korte termijn.

Inzicht in koopproces en contributiemarge maakt het verschil

Maar van alleen ‘waarde voor de klant’ blijft de centrale verwarming niet branden. Waarde voor de verkopende partij (op termijn) is essentieel. Uiteindelijk moet er in een vooraf bepaalde periode een positief resultaat worden behaald: waarde voor & door de klant. Zie ook het eerste deel in deze reeks, over Doelstellingen. Dit betekent dat er op basis van relevantie en de bijdrage aan het bedrijfsresultaat een aanbod uitgebracht moet worden. Dat klinkt logisch, maar vereist een gedegen kennis van het koopproces van de beoogde gebruiker en goed inzicht in de bedrijfseconomische gegevens van de eigen producten en/of diensten. Beide elementen zijn lang niet altijd bekend en maken het keuzeproces bij ‘Wat gaan we aanbieden?’ gecompliceerd. Bezint eer ge begint. Het loont om eerst tijd te investeren in het inzichtelijk krijgen van deze elementen en op basis van die kennis het ‘Wat’ vorm te gaan geven.

Keuzes

Daarnaast is het ook van belang aan ‘Wie’ het ‘Wat’ wordt aangeboden, afhankelijk van de klantsituatie en de eerder vastgestelde groeidoelstellingen.

  • Valt het contactmoment onder ‘Acquisitie’ (de klant gaat van 0 naar 1 product), dan kan er wellicht gekozen worden voor een ‘goedkoop’ aanbod aan de beoogde gebruiker. Doel is dan om op termijn via additionele verkoop toch een positief resultaat te behalen.
  • Is het contact met een reeds bestaande klant , dan zijn er meerdere mogelijkheden, afhankelijk van de vraag van de klant.
    • Betreft het een vervangingsvraag (‘Behoud’, van 1 product naar minimaal 1 identiek product in een vooraf bepaalde periode), dan dient allereerst het juiste product (hetzelfde of vergelijkbare producten indien hetzelfde product niet beschikbaar is) aangeboden te worden.
    • Het vervolg op deze optie bestaat dan uit: meer dezelfde producten aanbieden (en zo de aankoophoeveelheid ophogen, mits dit niet ten koste gaat van het uiteindelijke resultaat) of andere producten aanbieden. (‘Ontwikkeling’, van 1 naar 1+ in een voorafbepaalde periode)
    • ‘Behoud’ kan ook bepaald worden aan de hand van andere kpi’s zoals: omzet, totaal aantal verkochte producten, marge. Dan is het niet noodzakelijk om identieke producten te bieden en dient er gestuurd te worden op de gekozen kpi’s, in combinatie met relevantie voor de klant.
    • Betreft het geen vervangingsvraag (‘Ontwikkeling’), dan dient het meest relevante product (of productcombinatie) te worden aangeboden, al dan niet in verschillende hoeveelheden.
    • Is het contact gericht op ‘Terugwinnen’ (van 1 naar 0 naar 1), dan geldt hetzelfde als bij ‘Acquisitie’. Belangrijk verschil is dat er historische gegevens beschikbaar zijn en er inzicht in ‘het nut van het terugwinnen’ verkregen kan worden.  Belangrijk hierbij is ook om eenduidig vast te stellen wanneer iemand ex-klant is.

Het moment

Los van deze doelstellingen dient er slim gebruik gemaakt te worden van de setting, de context van het contactmoment. Shell biedt standaard een impulsaankoop aan bij het afrekenen van de tankbeurt. Location Based Services bieden de mogelijkheid om een aanbod uit te brengen gericht op het moment, de locatie en aanwezige klantkennis. Veel financiële instellingen benutten het jaaroverzicht of nieuwe polisbladen als contactmomenten voor cross- en upsell. Dat doen zij niet voor niets. Dit contactmoment biedt kansen op verhoogde conversie vanwege de hogere attentiewaarde. Nog een laatste algemene toevoeging, ook voor deze succesfactor geldt natuurlijk: testen, testen, en blijven testen.

Volgende week deel 4 in de reeks Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Waarom?

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Wie?

Contactstrategie_Wie?

Goed. Na de Doelstellingen weten we wat er bereikt moet worden met de contactstrategie in periode X. Dan volgt de volgende vraag: wie willen we bereiken met de contactstrategie? En vooral: wie kunnen we bereiken?

Doelgroepen bestaan niet. Leuk om vooraf te bedenken wie er gebruik gaat maken van je dienst, je product gaat kopen (en vooral veel & vaak), als ambassadeur gaat optreden … De praktijk is vaak heel anders. Marktonderzoek is interessant, maar gebruikersgegevens zijn veel waardevoller.  Kijk dus naar wat mensen doen, niet naar wat ze zeggen te gaan doen. De uiteindelijke groep gebruikers/afnemers hoeft helemaal niet overeen te komen met de oorspronkelijk beoogde groep. Dat is alleen een probleem als de doelstellingen daardoor niet behaald kunnen worden.

Relatie? Waarom dan? In ‘De Gelukswinkel’ van Paul Postma en Maurits Bruel wordt onderscheid gemaakt tussen relatiegedreven organisaties en transactiegedreven organisaties. Deze indeling is ook bepalend voor de contactstrategie. Richten we ons in het contact op de terugkerende bezoeker of maakt het eigenlijk niet uit wie het is, als er maar een transactie plaatsvindt. Aan de andere kant van het spectrum: de afnemer. Wat wil hij/zij? Een relatie met de organisatie? Of gewoon ‘spullen’ en klaar?

Identificatie In de contactstrategie moet onderscheid worden gemaakt tussen identificeerbare klanten en klanten waar geen gegevens van bekend zijn/worden. Denk bijvoorbeeld aan een treinreiziger die internationaal boekt via NS Hispeed maar ook bij de kaartautomaat een vervoersbewijs kan aanschaffen. Of de donateur die naast een automatische overschrijving ook geld in een collectebus stopt. Natuurlijk bieden geïdentificeerde contacten meer mogelijkheden aangezien je meer klantkennis hebt. Richt je in eerste instantie dus op het optimaliseren van contactmomenten met identificeerbare klanten.

All animals are equal. Except some. Klantkennis biedt de mogelijkheid om te differentiëren op basis van vertoond gedrag. Vaak zijn twee variabelen al genoeg om gebruikers gesegmenteerd te kunnen benaderen. Denk bijvoorbeeld aan ‘frequentie’ en ‘gemiddeld besteed bedrag’.  Dit levert vier kwadranten op (vaak/hoog, vaak/laag, weinig/hoog, weinig/laag) die ieder op een andere manier onderdeel van de totale contactstrategie uitmaken. Als er meer gegevens bekend zijn, kan er gestuurd worden op huidige en verwachte klantwaarde. In het onderdeel ‘Waarom’ besteed ik daar meer aandacht aan.

Controle- en testgroepen Om het effect van de contactstrategie te meten, is het van groot belang dat er een controlegroep wordt geïsoleerd die, waar mogelijk, niet actief benaderd wordt. Periodiek moet bekeken worden wat de resultaten van deze groep zijn en hoe de verhouding is met de actief benaderde groep.  Het komt voor (eigen ervaring) dat de controlegroep beter scoort. Aanpassing van de strategie is dan noodzakelijk.

Verder is het verstandig om nieuwe varianten van de contactstrategie eerst te testen. Neem een percentage van de gebruikers en vergelijk de resultaten met de controle- en de basisgroep. Beslis dan welke variant het gewenste effect oplevert.

Volgende week: deel 3 – Wat wordt er aangeboden?

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Doelstellingen

Contactstrategie_doelstellingen
Het klinkt zo logisch. Doelstellingen van een contactstrategie. Weten wat je wilt bereiken met je aanpak. Maar het is in de praktijk vaak erg gecompliceerd …

Deze succesfactor van een contactstrategie is bepalend voor alle hierna volgende elementen. Is dit onderdeel niet goed geregeld, dan belemmert het de analyse, het meten van het succes en de bepaling van “Hoe nu verder?”. Doelstellingen staan namelijk niet op zich. Zij moeten een onlosmakelijk geheel vormen met de bedrijfsdoelstellingen, de commerciële doelstellingen en de marketingdoelstellingen. Dit is vaak een groot organisatorisch probleem.

Bedrijfsdoelstellingen bepalen, dat lukt de meeste bedrijven nog wel. Maar om daar vervolgens commerciële doelstellingen uit te distilleren die naadloos aansluiten op elkaar, dat is vaak al een stuk lastiger. Veelal wordt er van bovenaf een doelstelling opgelegd aan de commercieel verantwoordelijke: “Dit is wat we moeten bereiken in de komende periode, regel het”. Meer mensen/afdelingen bemoeien zich er mee. En dit proces herhaalt zich weer een tree lager waar de marketingdoelstellingen moeten worden bepaald.

De volgende uitdaging
We weten nu zo ongeveer hoeveel er verkocht moet worden in periode X en via welke kanalen. Daar draagt de contactstrategie slechts voor een deel aan bij. Immers, er is vaak sprake van een autonome verkoop, niet gestuurd door wie dan ook. Bovendien: niet alles is te meten. Dus voor welk deel van de commerciële doelstellingen is de contactstrategie verantwoordelijk? De exacte bepaling moet in samenspraak met alle betrokken verantwoordelijken worden vastgesteld, de ‘waterval‘ moet een logisch verloop hebben. Uit ervaring weet ik dat een parallel traject (top-down de aantallen bepalen en bottom-up beoordelen in hoeverre deze realistisch zijn) veelal verschillende uitkomsten geeft. Dat hoeft geen probleem te zijn, als er daarna maar wordt gekeken hoe de verschillen ontstaan en vervolgens een keuze wordt gemaakt welke doelstellingen realistisch zijn.

SMART
Los van deze organisatorische problematiek moet een doelstelling altijd SMART zijn. Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden. Zoals aangegeven is niet alles Meetbaar. Is het toegenomen winkelbezoek van retailer A volledig of deels het effect van de aangepaste contactstrategie? Dit is een andere beperking voor de contactstrategie en bepalend voor de uitvoering. Wil je alles inzichtelijk hebben, dan moet het volledig dekkend geregeld zijn in de diverse uitingen (bijvoorbeeld via coupons) of er moeten aparte doelstellingen worden opgesteld: alleen voor de meetbare resultaten.

Realistische doelstellingen, gerelateerd aan de overige doelstellingen in de organisatie en gedragen door de betrokken medewerkers, vormen de kern van een succesvolle contactstrategie. Commentaar is welkom. Volgende week: Wie wordt er benaderd?

Cursus “Marketing Intelligence Optimaal Benut”

Op 13 december verzorg ik namens DIKW Academy de cursus “Marketing Intelligence Optimaal Benut”. Deze workshop is gericht op iedereen die zich bezig houdt met Marketing Intelligence of hier op korte termijn mee gaat starten. Tot de doelgroep behoren sales en marketing specialisten, strategen, analisten en (database) marketing managers.

Marketing Intelligence helpt bij het vertalen van (strategische) commerciële doelstellingen naar tactische en operationele (meetbare) activiteiten in een organisatie. De workshop “Marketing Intelligence Optimaal” benut geeft een overzicht van het vakgebied en concrete handvatten voor verbetering.

Programma
Tijdens de ochtend worden de business aspecten van Marketing Intelligence behandeld.
Onderwerpen die aan bod komen zijn:
– Inrichting van de organisatie
– Interne versus externe resources
– Samenwerking tussen Marketing en Marketing Intelligence
– Processen, procedures en juridische consequenties

Het middaggedeelte richt zich op de analyse-kant van Marketing Intelligence.
– Welke automatiseringsvraagstukken moeten worden behandeld?
– Databronnen en datapreparatie
– Segmentatie
– Klantwaarde: berekening en toepassing
– Introductie datamining
– Trends in Marketing Intelligence

Werkvormen
De dag bestaat uit een combinatie van theorie, voorbeelden, discussie en actieve werkvormen (cases) waarin de organisaties van de deelnemers centraal staan.

Cursusduur en lokatie
De cursus duurt één dag (van 9:30 – 17:00 of van 14:00 – 21:00) en de locatie waar de cursus gegeven wordt is het opleidingscentrum van DIKW Academy.

Kosten
De kosten bedragen € 595,- inclusief cursusmateriaal en consumpties, exclusief BTW.

Docenten
Lode Broekman en Hugo Koopmans

Inschrijven of meer informatie?

Bel 030 600 58 55 of mail naar info@dikw-academy.nl