Klantcontactstrategie Archives | Pagina 2 van 2

07/11/2010

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Wanneer?

Timing. Daar draait het om. Op welk moment wordt een aanbod gedaan? Denk weer aan de kassamedewerker van Shell die bij het afrekenen van de tankbeurt wappert met een impulsaankoop. Dat is waar het ‘Wanneer?’ in een contactstrategie om draait. Hierbij is het essentieel om zo veel mogelijk inzicht te hebben in het koopproces. Welke contactmomenten zijn er en welke daarvan lenen zich überhaupt voor een propositie? Elke minuut die besteed wordt aan deze inzichten betaalt zich terug.

“Wilt u nog product X?”
Het aanbod moet natuurlijk ook ‘kloppen’ met de eerdere succesfactoren: Doelstellingen, Wie, Wat en Waarom. Klantkennis helpt bij het kiezen van het moment, hoewel dit natuurlijk heel productspecifiek is. Is er een patroon uit de orderhistorie te bepalen? Dan moet dit gebruikt worden tijdens een contactmoment, mits het moment zich leent voor een aanbod.

Event Driven Marketing
Verder is Event Driven Marketing onlosmakelijk verbonden met ‘Wanneer?’. Een ‘activiteit’ van een gebruiker die leidt tot een reactie van de bijbehorende producent/verkoper/aanbieder. Die activiteit kan een bewuste handeling zijn, maar ook een onbewuste handeling. Er is een indicator (een nieuwe aanmelding voor een nieuwsbrief, een verhuizing, een verjaardag). Vervolgens wordt op basis van business rules een vervolgactie bepaald. Niet elke indicator leidt tot een vervolgactie, er kan een waarde, een hoeveelheid aan de indicatoren worden gekoppeld. Er wordt bijvoorbeeld pas een vervolgactie uitgevoerd zodra er drie items zijn besteld of een einddatum van een overeenkomst nadert.

We zijn inmiddels een aardig eind gevorderd bij de succesfactoren van een contactstrategie. Het juiste aanbod, gebaseerd op relevante kennis, aan de juiste persoon op het juiste moment via het juiste kanaal. Volgende week meer over die kanaalkeuzes.

29/10/201028/10/2010

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Waarom?

Eind jaren ’90 was het hip om ‘direct marketing’ te vervangen door ‘CRM’: Customer Relationship Management. Heel veel organisaties gaven bakken met geld uit aan veel te zware softwarepakketten. Processen werden ‘klantgericht’ gemaakt, de databases werden volgestopt. Hooggespannen verwachtingen over de opbrengsten, lang niet altijd even succesvol.

Inmiddels is het wel mogelijk om waar te maken wat jaren geleden beloofd werd en dient er in de contactstrategie nadrukkelijk rekening mee gehouden te worden. Bedrijven beschikken over meer kennis en gegevens, consumenten zijn gewend aan ‘nieuwe’ media. Door gebruik te maken van opgebouwde kennis kan de relevantie van de boodschap nu wel worden verhoogd en de mogelijkheden om die klantkennis op een slimme manier te gebruiken zijn de laatste jaren sterk verbeterd.

De vraag ‘Waarom’
‘Vroeger’ was het eenvoudig. Je selecteerde iedereen in een bepaald postcodegebied. Of klanten die het product al hadden gekocht. Of je huurde een bestand van ECI, Yves Rocher of TellSell. Ontdubbelde her en der wat records en stuurde vervolgens wat spaarproducten het land in. De response zakte in, de waste nam toe. Langzaam maar zeker werden databaseanalyses, datamining, het voorspellen van de klanten met de hoogste responsekans, het uitzoeken van de ‘next best action’ ontzettend belangrijk in de hele klantcontactstrategie. Om een verschil te kunnen maken. Relevant te zijn voor de ontvanger van de boodschap. Klantwaarde te kunnen bepalen. En zo de conversie op peil te kunnen houden. Voor de specialisten op dit vlak (de echte ouderwetse numbercrunchers) bestonden er al softwarepakketten waar zij goed mee overweg konden (denk SPSS). Voor de doorsnee marketeer of productmanager bleef het abacadabra, een toverdoos waar data in werd gepropt en veelal zeer bruikbare informatie uitrolde.

Doorbraak
Na verloop van tijd kwamen er pakketten op de markt met een ‘voorkant’ die een stuk gebruikersvriendelijker was en toegankelijk was voor marketeers met enig gevoel voor nullen & enen. Bovendien werden andere onderdelen uit het klantcontactproces aangehaakt, zoals koppelingen met campagnemanagement en/of met contentmanagement systemen. Aan de opdrachtgeverskant is het begrip ‘sturen op klantwaarde’ ingeburgerd en (belangrijker nog): er is inmiddels genoeg data om klantwaarde (en bijbehorend beleid) op te baseren.

Iedereen wordt dagelijks overspoeld met invloeden, boodschappen, contactmomenten, verzoeken om aandacht. Om daartussen op te vallen is relevantie een vereiste. Klantkennis draagt bij aan die relevantiem samen met de eerder genoemde succesfactoren. Het is een belangrijke succesfactor, die onderscheidend kan zijn. Bovendien staat ‘het vak’ aan de vooravond van diverse uitdagingen:

Het koppelen van de bestaande gegevens (verzameld in de traditionele Bought & Owned Media) aan de gegevens die via APi’s beschikbaar komen uit de Earned Media: hoe gedragen uw klanten zich op Hyves, Facebook, Twitter en LinkedIn. Maar ook hun reviews op Tripadvisor, Kieskeurig en andere fora vormen onderdeel van hun digitale identiteit. Koppelen is al moeilijk genoeg, doorvertalen naar offline klantgegevens (zoals BSN en adresgegevens) is de volgende uitdaging. De partij die dit op orde krijgt, kan zich onderscheiden in de contactstrategie.
Ander (bijkomend) probleem is de enorme hoeveelheid data die op internet beschikbaar is gekomen, die niet behapbaar meer is voor bestaande (IT-) organisaties. Servercapaciteit in ’the cloud’ kan het probleem oplossen. Enkele bedrijven (zoals Google, Shell en DIKW) hebben al een eigen cloud. De Amerikaanse overheid maakt ook al veel gebruik van cloudservices.
De ‘snelheid’ van internet dwingt organisatie tot kortere beslistrajacten en snellere reacties. Niet elke organisatie is hier klaar voor.
Op het gebied van privacywetgeving is het te verwachten dat er beperkende maatregelen gaan komen op het vastleggen van online gegevens. Dit heeft weer invloed op de beschikbare klantkennis.

Klantwaarde biedt een extra dimensie aan uw contactstrategie. Op welke manier gebruiken jullie klantwaarde in de contactstrategie? En hoe kijken jullie naar de genoemde uitdagingen?

22/10/2010

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Wat?

Contactstrategie_Wat

Zodra we weten Wie er in aanmerking komt voor een aanbod, moet de volgende vraag beantwoord worden: “Wat wordt er aan Wie aangeboden?”. Primair uitgangspunt: denk vanuit de klant. Wees relevant. Zorg dat het aangeboden product of dienst waarde voor de klant biedt, bij voorkeur op korte termijn.

Inzicht in koopproces en contributiemarge maakt het verschil

Maar van alleen ‘waarde voor de klant’ blijft de centrale verwarming niet branden. Waarde voor de verkopende partij (op termijn) is essentieel. Uiteindelijk moet er in een vooraf bepaalde periode een positief resultaat worden behaald: waarde voor & door de klant. Zie ook het eerste deel in deze reeks, over Doelstellingen. Dit betekent dat er op basis van relevantie en de bijdrage aan het bedrijfsresultaat een aanbod uitgebracht moet worden. Dat klinkt logisch, maar vereist een gedegen kennis van het koopproces van de beoogde gebruiker en goed inzicht in de bedrijfseconomische gegevens van de eigen producten en/of diensten. Beide elementen zijn lang niet altijd bekend en maken het keuzeproces bij ‘Wat gaan we aanbieden?’ gecompliceerd. Bezint eer ge begint. Het loont om eerst tijd te investeren in het inzichtelijk krijgen van deze elementen en op basis van die kennis het ‘Wat’ vorm te gaan geven.

Keuzes

Daarnaast is het ook van belang aan ‘Wie’ het ‘Wat’ wordt aangeboden, afhankelijk van de klantsituatie en de eerder vastgestelde groeidoelstellingen.

Valt het contactmoment onder ‘Acquisitie’ (de klant gaat van 0 naar 1 product), dan kan er wellicht gekozen worden voor een ‘goedkoop’ aanbod aan de beoogde gebruiker. Doel is dan om op termijn via additionele verkoop toch een positief resultaat te behalen.
Is het contact met een reeds bestaande klant , dan zijn er meerdere mogelijkheden, afhankelijk van de vraag van de klant.
- Betreft het een vervangingsvraag (‘Behoud’, van 1 product naar minimaal 1 identiek product in een vooraf bepaalde periode), dan dient allereerst het juiste product (hetzelfde of vergelijkbare producten indien hetzelfde product niet beschikbaar is) aangeboden te worden.
- Het vervolg op deze optie bestaat dan uit: meer dezelfde producten aanbieden (en zo de aankoophoeveelheid ophogen, mits dit niet ten koste gaat van het uiteindelijke resultaat) of andere producten aanbieden. (‘Ontwikkeling’, van 1 naar 1+ in een voorafbepaalde periode)
- ‘Behoud’ kan ook bepaald worden aan de hand van andere kpi’s zoals: omzet, totaal aantal verkochte producten, marge. Dan is het niet noodzakelijk om identieke producten te bieden en dient er gestuurd te worden op de gekozen kpi’s, in combinatie met relevantie voor de klant.
- Betreft het geen vervangingsvraag (‘Ontwikkeling’), dan dient het meest relevante product (of productcombinatie) te worden aangeboden, al dan niet in verschillende hoeveelheden.
- Is het contact gericht op ‘Terugwinnen’ (van 1 naar 0 naar 1), dan geldt hetzelfde als bij ‘Acquisitie’. Belangrijk verschil is dat er historische gegevens beschikbaar zijn en er inzicht in ‘het nut van het terugwinnen’ verkregen kan worden. Belangrijk hierbij is ook om eenduidig vast te stellen wanneer iemand ex-klant is.

Het moment

Los van deze doelstellingen dient er slim gebruik gemaakt te worden van de setting, de context van het contactmoment. Shell biedt standaard een impulsaankoop aan bij het afrekenen van de tankbeurt. Location Based Services bieden de mogelijkheid om een aanbod uit te brengen gericht op het moment, de locatie en aanwezige klantkennis. Veel financiële instellingen benutten het jaaroverzicht of nieuwe polisbladen als contactmomenten voor cross- en upsell. Dat doen zij niet voor niets. Dit contactmoment biedt kansen op verhoogde conversie vanwege de hogere attentiewaarde. Nog een laatste algemene toevoeging, ook voor deze succesfactor geldt natuurlijk: testen, testen, en blijven testen.

Volgende week deel 4 in de reeks Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Waarom?

15/10/201015/10/2010

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Wie?

Goed. Na de Doelstellingen weten we wat er bereikt moet worden met de contactstrategie in periode X. Dan volgt de volgende vraag: wie willen we bereiken met de contactstrategie? En vooral: wie kunnen we bereiken?

Doelgroepen bestaan niet. Leuk om vooraf te bedenken wie er gebruik gaat maken van je dienst, je product gaat kopen (en vooral veel & vaak), als ambassadeur gaat optreden … De praktijk is vaak heel anders. Marktonderzoek is interessant, maar gebruikersgegevens zijn veel waardevoller. Kijk dus naar wat mensen doen, niet naar wat ze zeggen te gaan doen. De uiteindelijke groep gebruikers/afnemers hoeft helemaal niet overeen te komen met de oorspronkelijk beoogde groep. Dat is alleen een probleem als de doelstellingen daardoor niet behaald kunnen worden.

Relatie? Waarom dan? In ‘De Gelukswinkel’ van Paul Postma en Maurits Bruel wordt onderscheid gemaakt tussen relatiegedreven organisaties en transactiegedreven organisaties. Deze indeling is ook bepalend voor de contactstrategie. Richten we ons in het contact op de terugkerende bezoeker of maakt het eigenlijk niet uit wie het is, als er maar een transactie plaatsvindt. Aan de andere kant van het spectrum: de afnemer. Wat wil hij/zij? Een relatie met de organisatie? Of gewoon ‘spullen’ en klaar?

Identificatie In de contactstrategie moet onderscheid worden gemaakt tussen identificeerbare klanten en klanten waar geen gegevens van bekend zijn/worden. Denk bijvoorbeeld aan een treinreiziger die internationaal boekt via NS Hispeed maar ook bij de kaartautomaat een vervoersbewijs kan aanschaffen. Of de donateur die naast een automatische overschrijving ook geld in een collectebus stopt. Natuurlijk bieden geïdentificeerde contacten meer mogelijkheden aangezien je meer klantkennis hebt. Richt je in eerste instantie dus op het optimaliseren van contactmomenten met identificeerbare klanten.

All animals are equal. Except some. Klantkennis biedt de mogelijkheid om te differentiëren op basis van vertoond gedrag. Vaak zijn twee variabelen al genoeg om gebruikers gesegmenteerd te kunnen benaderen. Denk bijvoorbeeld aan ‘frequentie’ en ‘gemiddeld besteed bedrag’. Dit levert vier kwadranten op (vaak/hoog, vaak/laag, weinig/hoog, weinig/laag) die ieder op een andere manier onderdeel van de totale contactstrategie uitmaken. Als er meer gegevens bekend zijn, kan er gestuurd worden op huidige en verwachte klantwaarde. In het onderdeel ‘Waarom’ besteed ik daar meer aandacht aan.

Controle- en testgroepen Om het effect van de contactstrategie te meten, is het van groot belang dat er een controlegroep wordt geïsoleerd die, waar mogelijk, niet actief benaderd wordt. Periodiek moet bekeken worden wat de resultaten van deze groep zijn en hoe de verhouding is met de actief benaderde groep. Het komt voor (eigen ervaring) dat de controlegroep beter scoort. Aanpassing van de strategie is dan noodzakelijk.

Verder is het verstandig om nieuwe varianten van de contactstrategie eerst te testen. Neem een percentage van de gebruikers en vergelijk de resultaten met de controle- en de basisgroep. Beslis dan welke variant het gewenste effect oplevert.

Volgende week: deel 3 – Wat wordt er aangeboden?

08/10/201011/10/2010

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: Doelstellingen

Het klinkt zo logisch. Doelstellingen van een contactstrategie. Weten wat je wilt bereiken met je aanpak. Maar het is in de praktijk vaak erg gecompliceerd …

Deze succesfactor van een contactstrategie is bepalend voor alle hierna volgende elementen. Is dit onderdeel niet goed geregeld, dan belemmert het de analyse, het meten van het succes en de bepaling van “Hoe nu verder?”. Doelstellingen staan namelijk niet op zich. Zij moeten een onlosmakelijk geheel vormen met de bedrijfsdoelstellingen, de commerciële doelstellingen en de marketingdoelstellingen. Dit is vaak een groot organisatorisch probleem.

Bedrijfsdoelstellingen bepalen, dat lukt de meeste bedrijven nog wel. Maar om daar vervolgens commerciële doelstellingen uit te distilleren die naadloos aansluiten op elkaar, dat is vaak al een stuk lastiger. Veelal wordt er van bovenaf een doelstelling opgelegd aan de commercieel verantwoordelijke: “Dit is wat we moeten bereiken in de komende periode, regel het”. Meer mensen/afdelingen bemoeien zich er mee. En dit proces herhaalt zich weer een tree lager waar de marketingdoelstellingen moeten worden bepaald.

De volgende uitdaging
We weten nu zo ongeveer hoeveel er verkocht moet worden in periode X en via welke kanalen. Daar draagt de contactstrategie slechts voor een deel aan bij. Immers, er is vaak sprake van een autonome verkoop, niet gestuurd door wie dan ook. Bovendien: niet alles is te meten. Dus voor welk deel van de commerciële doelstellingen is de contactstrategie verantwoordelijk? De exacte bepaling moet in samenspraak met alle betrokken verantwoordelijken worden vastgesteld, de ‘waterval‘ moet een logisch verloop hebben. Uit ervaring weet ik dat een parallel traject (top-down de aantallen bepalen en bottom-up beoordelen in hoeverre deze realistisch zijn) veelal verschillende uitkomsten geeft. Dat hoeft geen probleem te zijn, als er daarna maar wordt gekeken hoe de verschillen ontstaan en vervolgens een keuze wordt gemaakt welke doelstellingen realistisch zijn.

SMART
Los van deze organisatorische problematiek moet een doelstelling altijd SMART zijn. Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden. Zoals aangegeven is niet alles Meetbaar. Is het toegenomen winkelbezoek van retailer A volledig of deels het effect van de aangepaste contactstrategie? Dit is een andere beperking voor de contactstrategie en bepalend voor de uitvoering. Wil je alles inzichtelijk hebben, dan moet het volledig dekkend geregeld zijn in de diverse uitingen (bijvoorbeeld via coupons) of er moeten aparte doelstellingen worden opgesteld: alleen voor de meetbare resultaten.

Realistische doelstellingen, gerelateerd aan de overige doelstellingen in de organisatie en gedragen door de betrokken medewerkers, vormen de kern van een succesvolle contactstrategie. Commentaar is welkom. Volgende week: Wie wordt er benaderd?

01/10/201030/09/2010

Succesfactoren Van Een Contactstrategie: introductie

De relatie tussen Commercie en Automatisering
Ooit heette het database marketing. Of DM, direct marketing. De hype daarna werd CRM: Customer Relationship Management, op de voet gevolgd door Event Driven Marketing. Hooggespannen verwachtingen, ook niet altijd even succesvol. Nieuwe media werden onderdeel van de communicatiemix: Internet, e-mail, SMS. De mogelijkheden om met gebruikers/prospects/klanten in contact te komen namen toe, de aandacht van gebruikers/prospects/klanten nam af, mede door het toenemende aanbod.

Relevantie
Toch is het inmiddels wel mogelijk wat jaren geleden beloofd werd. Bedrijven beschikken over meer kennis en gegevens, consumenten zijn gewend aan ‘nieuwe’ media. Wat maakt nu het onderscheid? Hoe kan Automatisering vandaag en morgen zinvol bij dragen aan Commercie? Door bij te dragen aan Relevantie. Als de boodschap relevant is voor de ontvanger, is de aandacht vrijwel gegarandeerd. En dan kan er waarde worden gecreëerd, voor en door de ontvanger. Door gebruik te maken van opgebouwde kennis kan de relevantie van de boodschap worden verhoogd. Maar het draait niet alleen om nullen en enen. Er zijn veel factoren die bijdragen aan de uitvoering van een succesvolle contactstrategie. Ik bespreek deze de komende weken in een reeks artikelen.

Elementen
De diverse elementen die aan bod gaan komen:

Doelstellingen
Wie wordt benaderd?
Wat wordt aangeboden?
Waarom?
Wanneer?
Via welk medium?
Welke ICT is benodigd?
Wie zijn er betrokken, binnen en buiten de organisatie?
Welke processen zijn van belang?
Hoe wordt de contactstrategie beheerd?

Volgende week het eerste deel: het belang van de juiste doelstellingen in een contactstrategie.

21/09/2010

Van Blinkz tot ‘corporate blog’

Op 25 november 2004 woonde ik, als leergierige werknemer van Paul Postma Marketing Consultancy, een bijeenkomst bij van Emerce over bloggen, in de Rode Hoed. Outlook 2005. Sprekers o.a.: Frank Janssen, Marco Derksen, Frank Meeuwsen. Geweldig. Kennis delen over wat toen nog ‘Hele Nieuwe Media’ was. In de week erna begon ik ‘Blinkz’, een intern blog voor PPMC-collega’s, met links naar artikelen die ik interessant vond voor hen en mijzelf. Blinkz stond voor B(roekman) Links en ook voor ‘blink’: opvallend. De ‘z’ was vooral … hip. Tsja. Host: Blogger.com, URL: ppmc.nl/blinkz omdat ik toen wilde dat de gedeelde kennis gerelateerd werd aan PPMC, www.blinkz.nl legde ik ook meteen maar vast. Na een maandje intern testdraaien ging het blog ‘open’. Ik leerde de Nederlandse blogwereld beetje bij beetje beter kennen, contacten met de eerder genoemde heren en bijvoorbeeld Hans Mestrum en Eduard de Wilde stammen uit die periode.

Per 1 januari 2006 stapte ik over naar Atos Consulting en droeg ik Blinkz over aan Arjan Haring. Hij maakte er een goed draaiend teamblog van, wat ook nog na het opgaan van PPMC in Capgemini bleef publiceren. Ik maakte een doorstart als semi-zelfstandig blogger en sloot me aan bij Marketingtribune, die een blogconcept waren gestart: Marketingpulse. Een verzameling blogs, met ieder een eigen redacteur plus een subdomein op marketingspulse.nl. Ik noemde het blog ‘Propaganda’, weblog over interactieve communicatie & online communities. URL: marketingpulse.nl/propaganda. Het initiatief hield er na een paar maanden mee op, waarna ik in augustus 2006 weer zelfstandig verder ging. Terug naar Blogger.com. So shoot me.

De naam Propaganda bleef gehandhaafd, de focus werd verbreed naar ‘Over online communities, web 2.0 & interactieve marketing’, de URL werd www.propaganda-online.nl, omdat www.propaganda.nl al in gebruik was (helaas). De verklaring van de naam Propaganda? Ooit had ik een t-shirt met de briljante tekst: Banana Republic – Minister of Propaganda. Dat leek me wel wat, qua baan. Maar net als zoveel anderen word je geen brandweerman, profvoetballer of Minister van Propaganda maar gewoon kantoorslaaf, al dan niet zelfstandig. Ik richtte me op informatie over sociale netwerken, een onderwerp wat meer en meer in de belangstelling kwam te staan. Enerzijds putte ik uit eigen ervaringen, opgedaan in mijn werk als adviseur, anderzijds maakte ik gebruik van andere (online) bronnen. Daarnaast ging ik ook bloggen op Marketingfacts, content die ook weer op Propaganda zou belanden.

Bloggen veranderde in de laatste jaren van het eerste millenium van de 21e eeuw. Diensten zoals Flickr en YouTube maakten het mogelijk om heel eenvoudig beeld en video aan blogposts toe te voegen. WordPress ontwikkelde zich als een beter, flexibeler, professioneler platform dan Blogger. Maar daarnaast kwamen ook laagdrempelige diensten zoals Tumblr en Posterous op het toneel: kun je mailen, dan kun je dus een website onderhouden. Simpel. Verder zag een bezoeker veelal geen verschil meer tussen een website en een weblog. het web werd dynamischer met meer interactiemogelijkheden. Bovendien werd het aanbod marketingblogs erg, erg groot, zie de MarCom Top100 van Marketingfacts. De grootste verandering: de komst van Twitter. Hierdoor werd enerzijds het aantal blogposts van eigen hand minder (ik spreek alleen voor mijzelf) omdat je in een kort bericht een link kon delen en vervolgens de interactie op Twitter (of Facebook) zich ontwikkelde, anderzijds werd het aantal reacties op blogposts minder, ook vanwege de verschuiving van de interactie.

Inmiddels had Broekman Marketing Advies het licht gezien. Vanaf het begin was ik niet tevreden over de combinatie van een zakelijke website met daarnaast een aparte blog, met een andere naam op een afwijkende URL. Dat is inmiddels veranderd. Met dank aan Frank Meeuwsen en Forsite Media is de oorspronkelijke bedrijfswebsite gekoppeld aan het blog, is alles onder 1 dak gebracht, gehost op WordPress. Het blog, inclusief het archief dat terug gaat tot januari 2006, is nu een onlosmakelijk onderdeel van Broekman Marketing Advies. Exit Propaganda. Alle informatie is nu op 1 plek te vinden en versterkt elkaar (toch?). De RSS feed is ook gewijzigd en ja, dat kost ongetwijfeld lezers. Maar RSS is, mede door de beschreven opkomst van diverse sociale media, steeds minder verantwoordelijk voor de toevoer van blogbezoekers. Mijn blogfrequentie blijft onberekenbaar. Vrijwel dagelijks bloggen zoals enkele van mijn favoriete bloggers Ernst-Jan, Erwin en Niels wel doen, dat zit er niet in. Wat dan wel? Zo onregelmatig mogelijk informatie delen over interactieve marketing, web 2.0, communicatie en presentaties die ik geef. Om te beginnen: een reeks over “Contactstrategie: De Tien Geboden”.

KECGBKMUM44N